Değişim Yönetiminde Yeni Arayışlar 

Yener Tugay 

Değişim hayatımızın kaçınılmaz bir par­çası. Gün yok ki çevremizde yeni bir değişim yaşanmasın. Küresel ulaşım, iletişim, global­leşme, teknoloji patlaması, yenilikçilik, hız, re-kabetin giderek yoğunlaşması gibi rüzgarlar her alanda olduğu gibi kuruluşlarda bir çok te­mel değişikliğe yol açmaktadır. Nedir bu temel değişiklikler. 

Daha Yatay ve Yalın Organizasyonlar 

Rekabete hızlı bir şekilde cevap verebil­mek yönünde hedefler oluşturup, bu hedefle­re topyekün odaklanma, sağlıklı iletişim ve et­kileşim, hızlı kararlar kuruluşun somut ve so­yut kaynaklarını doğru şekilde kullanmak, ka­tılımcılık ve çalışanların motivasyonunu artır­mak yatay ve yalın organizasyonlarda çok da­ha kolay oluyor. Son senelerde, bir çok kum­lusun Genel Müdürden en alt çalışana kadar olan kademeleri 1-2 yıl gibi kısa bir sürede 4-5 kademe birden azalttıkları görülmüştür. Örne­ğin 9 kademeden, 5 kademeye. 

Kalite ve Sürekli Gelişme Yenilik konusunda öncülük, yeni ürün1er, yöntemler, süreçler geliştirebilme kalite standartlarını belirleyip buna uyum sağlama sıfır hata ve sonuçta da tüm alanlarda öngörü­len hedeflere ulaşıp, sürekli gelişme yönünde çıtayı daha da yukarı çekmek -eğer siz standar­dınızı yükselterek sürekli fırsat yaratmazsanız bir başkası- rakibiniz, bunu seve seve yapa­caktır.

Müşteri Odaklılık 

Kalıcı rekabet avantajı elde edebilme yönünde en önemli yaklaşımın "müşteri odak­lılık" olduğu artık en yaygın biçimiyle kabul ediliyor. Yakın zamanda kalite ödülü almış seçkin kuruluşlarımızın sunumlarına katıldım. Bu önce kuruluşlarımızın hepsi de istisnasız "müşteri odaklılığı" temel felsefe olarak be­nimsiyorlar. Müşteri odaklılığmın satış bölümü veya müşteriyle ilişkide bulunan diğer bölüm­leri ilgilendirdiğini düşünmek son derece ya­nıltıcıdır. Tam tersine müşteri odaklılık aracıy­la rekabet ortamında avantaj elde etmek isti­yorsak kuruluşun tüm çalışanlarının genel mü­dürden, kapıdaki güvenlik görevlisine kadar bu yaklaşım içinde olması beklenir. Müşteri odaklıyız demekle bunu elde gerçekleştirmek tamamen ayrı konular. Müşteri gözüyle bata­ğınızda zincir en zayıf halkasından kopar. 

Daha Çeşitlilik Gösteren İş Gücü 

Değişen koşullara hızla ayak uydurabil­me, yenilikçilik, rekabetçi avantajlar elde ede­bilme becerileri, artan müşteri beklentileri, pa­zardaki belirsizlikler, hesaplanmış riskler ala­bilme beklentileri gibi unsurlar hangi kademe­de olursa olsun çalışanların çok çeşitli yetkin­liklere sahip olmalarını, çeşitli roller yüklen­melerini gerektirmektedir. 

Bütün bunlara ilaveten kuruluşun İŞ yaptığı ortamda, özellikle müşteriler yönün­den de çok önemli gelişmeler izleniyor. Müşte­ri artık eskisinden farklı. Beklentileri değişi­yor. Çok daha bilinçli. Daha çok daha iyi hiz­met bekliyor. Kalite ve ürün tatmini yönünde daha fazlasını istiyor. Marka bağımlılığı ve sadakati giderek azalıyor, seçimini araştırdıktan, karşılaştırma yaptıktan  sonra  veriyor.   Daha bireyselleşmiş ve kendi tarzı var. 

Önemsenmek istiyor. 

Ortaya çıkan tüm bu akımlara ayak uy­durabilme yönünde kuruluşlar neler yapıyorlar?

-  Kadroları daraltmak (yeniden yapı­lanma, reorganizasyon)

-  işin doğnı ve hatasız yapılması yö­nünde standartlar geliştirmek (toplam kalite)

-  Bölümler ve iş gruplarını birbirlerine yaklaştırarak sağlıklı iletişimi temin etmek

-  Verimliliği elde etme yönünde kalite bilincini yerleştirmek

-  Süreçleri analiz edip, sürekli geliştir­mek (reengineering)

-  Yapılması istenilen işleri yapabilecek niteliklere sahip elemanların sayışım artırmak. 

Değişen iş koşulları ve kuruluşların gi­riştikleri bu yeni çabalar yöneticileri çok önemli derecede etkiliyor. Nasıl mı? 

•  Organizasyondaki yönetici kademele­ri ve sayısı azalıyor

*  Her bir yöneticiye doğrudan bağlı ele­man sayısı artıyor

*  Yöneticilerin rolleri değişiyor

•  Yönetmek giderek zorlaşıyor

•  Beklentilerdeki farklılıklar büyüyor

*  Belirsizlik ve endişeler giderek artıyor

Bu değişiklikler sonucu yöneticinin gö­revi her geçen gün daha da farklılaşıyor ve zor­laşıyor. Bir çok organizasyonda yönetici kad­roları daralırken, ilişkilerin ve yöneticiye rapor edenlerin sayıları artmakta, öte yandan işin önemli bir bölümü proje takımlarında çalışma grubu üyelerince veya değişik birimlerden ge­len üyelerden oluşan takımlarda yürütülmek­tedir. 

Yöneticinin rolü de bütün bu değişiklik­lerle birlikte artık kontrol etmek yerine organi­zasyonun diğer üyelerinin işlerini kolaylaştır­maya dönmektedir. Organizasyonun tüm üye­leri müşteriye doğnı şekilde odaklanabilmek yönünde "İşbirlikçi" ve "rekabet bilinçli" olma­lıdır. Yönetici ise kişilerin bu ve benzer yetkin­liklere sahip olmalarını sağlayacak "geliştirici" ve "güçlendirici" desteği vermelidir. 

Yakında gireceğimiz yeni 10 yılın iş yaklaşımları 1990'ların iş konularından çok farklı olacaktır. Bugünün çalışanlarının bek­lentileri 10 yıl öncesinde göre önemli farklılık­lar göstermektedir. Çalışanlar: 

-  İş güvencesi

-  Amaçlı çalışma

-  Katılımcılık

-  Değişikliler hakkında bilgilenme

-  Amirin ilgisi

-  Dürüstlük ve açıklık

-  Mesleki gelişme ve ilerleme

-  Yeni teknolojiler/yöntemler ile ilgili eğitim

-  Ailelerine zaman ayırmayı sağlayabi­len esnek saatler,

gibi konularda giderek artan beklentilerin içi­ne girmektedirler.

Buna karşılık kuruluşlar ne bekliyor:

-  Çalışanların işe bağlılığı, adanmıştık

-  Çalışanların işlerinin devamlılığını sağlayabilecekleri karlıkğı elde edebilmeleri

-  Değişikliklere uyum, değişiklikleri yö­netebilirle

-  Yenilikçi fikirler/yaratıcılık

-  Yeniliğe açık olmak

-  Risk alabilme

-  Ürün ve süreçlerin sürekli geliştirilmesi

- Müşteri odaklılık, müşteri için değer yaratabilmek.

Çalışanların ve kumlusun beklentilerini karşılaştırdığımızda çatışan noktalar görebili­riz. Ancak bugünün yöneticisinin en büyük özelliği kuruluş ve çalışan beklentilerini en doğru şekilde ve olabileceğince iç içe geçir­mektir. Bunu yapabildiğinde de değişimi yö­netmekte en önemli adımlardan birini atmış olacaktır. Zira değişim yukarıda birilerinin "ha­di değişiyoruz" diye talimat verip hedef göster­mesiyle gerçekleşmiyor. O hedefe ulaşmak tüm kuruluşun çabası ve adanmışlığı ile sağla­nacaktır. Katılımın yaygın olması ile gerçekle­şecektir. 

Bütün yukarıda belirtilenler ışığında içinde bulunduğumuz değişim ve bilgi çağında yöneticinin temel görevleri 10 temel başlık al­tında toparlanıyor. 

Bilgi Çağında Lider Yöneticinin Görevleri 

1. Değişen iş dünyası ve gerektirdikle­rini anlamak. Değişimi yönetmek.

2. Misyon, vizyon ve rekabetçi strateji oluşturmak (Ne yapmak istiyomz? Ne olmalı­yız?)

3. Liderlik ve yöneticilik becerilerinin etkililiğini artırmak.

4.  Kendi davranışlarını ve başkalarının davranışlarını anlamak (öz sorumluluk)

5.  Kötü performans karşısında bunal­mak yerine performansı artırıcı becerileri ka­zanmak

6.  îç/dış müşteriler ve tedarikçilerle da­ha iyi işbirliği yapmak

7.  Hedefleri çalışanların katkısı ile oluş­turup, yönetmek

8.  Etkili iletişim, geribildirim sağlamak

9.  Katkıya bağlı ödüllendirme ile moti­vasyon ve sahiplenme duygusunu yaratmak

10. Uzun vadeli karlılığı sağlamak. Kalıcı rekabetçi avantajlar yaratabilmek.

Değişime en güzel cevap, değişerek olur. Yöneticinin en temel görevlerinden biri de "Değişimin Yönetimi"dir. Gerçekten değişi­mi yaşıyoaız ve kumluşlar değişme çabası içindeler. Ancak değişik kumluşlar değişime farklı şekilde yaklaşıyorlar. Bu farklılık kumlu­sun kültürüne, yöneticinin tarzına, kuruluşun amaçlarına göre değişebilir. Bir yaklaşım tarzı, değişim için devrimci yaklaşımdır. Şirket evlili­ği, kuruluş hisselerinin el değiştirmesi, yeni yöneticinin gelmesiyle ortaya çıkabilecek, te­peden inme bir değişim. Bu güne kadar yapı­lan uygulamalara bakıldığında tepeden inme devrimci değişimlerin, tüm organizasyon ve çalışanların katılım ve katkısını sağlamakta zorlanmasıyla, genellikle başarısızlıkla sonuç­landığı, kalıcı olmadığı gözlenmektedir. 

Değişime ikinci bir yaklaşım ise evrimci yaklaşım. Bu yaklaşım değişimi daha yüzeysel bir şekilde ele alırken, popüler ve moda yön­temlerle sonuca ulaşmayı tercih eder. "Herkes ne yapıyorsa biz de onu yapalım, zaten o za­man değişiriz, kimseden de geride kalmayız. Bir şey ters giderse çok da büyük sorun değil. Elle gelen düğün bayram". Moda diye yapılan­ların kuruluşların değişimine katkıları ne dere­ce sağlıklı olur? Ne noktaya kadar başarılı olur? Bunlar tam olarak açık değil. Dışımızda birile­ri değişime daha başka şekilde yaklaşarak re­kabetçi avantajı yakalayabilir. 

Yukarıda sayılan iki değişim yaklaşımı­na göre başarılı olma şansının çok daha fazla olduğu kanıtlanmış bir üçüncü yaklaşım var. Sistematik Değişim. 

Sistematik değişim için kuruluş her şey­den önce vizyonunu ortaya koymalıdır. Yani Ne olmak istiyomz? Vizyonu, gideceğimiz yö­nü tarif etmeden, değişim başlatmak kör uçu­şu yapmaktan farksızdır. Bu kumlusu hiçbir yere ulaştırmaz. Vizyonu ortaya koyduktan sonra kuruluş belirtilen vizyona göre nerede olduğunu tarif etmelidir. Değişimin en zor noktası da bu kendini tarafsız bir şekilde tarif edebilmek, öz eleştiri yapabilmek aşamasıdır. Burada kişiler de, kuruluşlar da gerçekçi olmaya zorlanıyorlar. Biz herhangi bir konuda nası­lız sorusuna cevap ararken, öte yandan da "Acaba bizim dışımızdakiler bizi nasıl görüyor­lar?" sorusuna cevap bulmak gerekir. "Müşteri odaklı" çalıştığını düşünen, bir kuruluşa yaptı­ğım ziyaretten çıkışta kapıdaki güvenlik nok­tasında kimlik kartım bulunamadı. Yanlışlıkla kim olduğu bilinmeyen birisine verilmiş. Ehli­yetim bana ancak uzun bir süre sonra geri ulaştırıldı.

Bir kuruluş sağlıklı değişim istiyorsa biz nasılız sorusunun cevabını ön yargılardan sıy­rılmış olarak vermelidir. 

Sistematik Değişim için diğer bir koşul da değişime kararlı ve istekli olmaktır. Bu tarif edilen vizyonun hayata geçirilmesi demektir. Kararlı ve inançlı bir biçimde ele alınması ba­şarılı değişimin anahtarıdır.

Değişim için dördüncü koşul kuruluş­larda değişimin en üst yönetimce sahiplenilip desteklenmesidir. Üst yönetimin sahiplenme­diği veya "biz nasıl olsa birilerine bu işi delege ettik, onlar yürütürler" gibi yaklaşımlar değişi­min bir çok çalışanın gözünde bir yaran olma­yan, gereksiz bir çaba şeklinde görülmesine yol açabilir. Değişim ancak topyekün yani te­peden aşağıya herkesi içine alıyorsa başarıya ulaşacaktır. "Bizim bölümümüz iyi, onlar de­ğişsinler, onlar kendilerine baksınlar" veya "ilk önce onlar değişmeye başlasınlar biz de gere­kirse değişiriz" gibi düşüncelerin önüne ancak topyekün değişim çabası ile geçilebilir. 

Değişim ile birlikte yöneticiler de yeni roller yükleniyorlar. Bu rollerin en başta gelen­lerinden biri belki de en önemlisi kuruluş için kalıcı rekabetçi avantajlar yaratabilmek: Nedir bu kalıcı rekabetçi avantajlar? Kumluşlar bu güne kadar rekabet gücünü, 

- Büyüklükleri,

- Ürünleri/Teknolojileri,

- Markaları 

ile yürütüyorlardı. Yukarıdaki ele aldığı­mız günümüzün değişim rüzgarları sonucunda artık bu üç temel geleneksel avantajın yeterli olmadığını görüyorum. Dev bir kuruluş, hel­kesin bildiği bir marka -IBM- geçtiğimiz yıllar­da önemli sıkıntılar yaşadı. Amerika Birleşik Devletlerinde rakiplerine göre çok daha kü­çük bir havayolu -Southwest- rakiplerine diş söktürüyor. Örnekler çoğaltılabilir. 

Farkı yaratabilmekte yepyeni konular ön plana çıkıyor. Bunlardan biri yöneticilik. Yani yaptığımız işi iyi yapabilmek, iyi sonuçlar alabilmek, etkililiği, verimliliği elde edebil­mek. Burada toplam kalite, toplam verimli ba­kım (TPM) Kaizen süreç yönetimi -reengine-ering- ve benzeri birçok teknik yöneticiye ve kuruluşa bu yönde yardımcı olacak araçlar ola­rak ortaya çıkmaktadır. Ancak işi iyi yapmak yeterli değil. Mümkün olan doğru işi iyi yap­mak. Bir kaptan teknesini çok iyi kullanıyor olabilir, ama eğer bu kaptan yanlış bir rotada seyir ediyorsa teknesini çok iyi kullanmasının çok fazla bir katkısı olmayacaktır. O zaman yö­neticiliğin yanı sıra başka unsurların da gereği ortaya çıkmaktadır. Bu da "liderlik". Vizyonu­muz belli mi? Doğru yönde mi gidiyomz? Ve­rimli çalışıyoruz ama doğm işi mi yapıyoruz? Çok iyi üretiyoruz ama ürettiklerimiz bu Pazar için doğru ürünler mi? Müşterinin istedikleri bu mu?

Sadece yöneticilik yetmiyor, liderlik de gerekli. Lider mi? Yönetici mi bu kavram asır­lardır tartışılıyor, ama artık tüm gelişmeler iki­sinin iç içe geçmesinin kaçınılmaz olduğunu, önümüzdeki yılların "Lider-Yöneticilik" yılları olduğunu göstermektedir. Lider yönetici yarın için istikameti belirlesin, o noktaya ulaşma ça­bası içinde de bugünün işlerinin etkili bir şekil­de gerçekleştirilmesini sağlasın. Hem lider olup ileriyi görmek, hem de aynı zamanda yö­netici olup bugünkü işleri doğm ve verimli yapmak.

Değişim bugün şirketleri zorlayan en önemli konu. Yönetim yaklaşımlarımızı değiş­tirmeden de değişimle başa çıkmak hayal ola­caktır.