Uluslararası Arenada Rekabetçi Türk KOBİleri İçin Bir Model Önerisi: EFQM Mükemmellik Modeli

İşletmeler açısından küreselleşmenin en belirgin sonuçlarından bir tanesini, rekabetin giderek sertleşmesi oluşturmaktadır. Artık, dünyanın çeşitli ülkelerinde faaliyet gösteren örgütler için kolaycılık yerini yoğun bir mücadeleye terk etmiştir. İşte bu yeni ortamda hayatta kalabilmek ve başarıyı yakalayabilmek için de yeni yönetim ve örgüt yapısı arayışları ve uygulamaları ortaya çıkmaya başlamıştır (Budak, 2004; 114). Ayrıca denilebilir ki hemen tüm sektörlerdeki yöneticilerin, küresel rekabeti henüz bir gerçeklik olmasa bile, bir ihtimal olarak hesaba katması gerekmektedir (Porter, 2003; 346). Sonuç olarak şu an büyük bir kısmı küresel rekabet içersinde olmayan KOBİ’lerimizin de gelecekte yeni bir yapılanma arayışı içersine girmeleri kaçınılmaz olacaktır. Bu süreç içersinde ise Avrupa Kalite Yönetim Vakfı tarafından 1991 yılından itibaren uygulanmaya başlayan ve kurumların güçlü ve zayıf  yönlerini görmelerine yardımcı olan EFQM Mükemmellik Modeli de gelecekte önemli bir rol üstlenmeye adaydır www.ekodialog.com

a ) Modelin Kuramsal Temelleri: Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi

İnsan işbirliğinin tarihi kadar gerilere uzanan ve 1900’lü yılların başından itibaren bir bilim olarak ele alınan yönetim düşüncesinde, içinde bulunduğumuz dönemde genel kabul gören yaklaşım Toplam Kalite Yönetimi(TKY) anlayışıdır (Budak, 2004; 31-37-114). Bu nedenledir ki; kaliteye ulaşabilmek için yönetim kalitesinin gerekliliğinden yola çıkan bir model olan EFQM Mükemmellik Modeli’nin de temellerini TKY felsefesi oluşturmaktadır (Gökaslan, 2000; 62). EFQM Mükemmellik Modeli’nin başarılı bir biçimde uygulanabilmesi ancak Toplam Kalite temel kavramlarının iyi bir şekilde anlaşılmasıyla mümkündür (Ulaş, 2002; 39).

Önümüzdeki yıllarda KOBİ’lerimizin kalite, maliyet ve hız üçlüsüyle rekabet gücü elde etmelerinde TKY çok önemli bir işleve sahip olacaktır. TKY bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer yandan verimliliği de arttırmaktadır (Şimşek, 2001; 123). Yani TKY uygulayan bir kuruluşta artan kaliteyle beraber maliyetler düşmektedir. Sonuç olarak, klasik yönetim anlayışının ürünü olan ve halen ülkemizde de ne yazık ki yüksek oranda kabul gören “kaliteyi arttırmak maliyeti de artırır anlayışı” sıfır hata hedefleyen TKY ile yok olmaya mahkumdur. Ayrıca TKY’nin sürekli iyileştirme ve gelişmeyi gerekli kılması bu felsefenin zaman içinde demode olması bir yana, yeni yönetim felsefelerinin gelişimine de önderlik edeceğini düşündürmektedir (Budak, 2004; 118).

b ) Modelin Genel Tanıtımı ve Gerekliliği

Kurumun yapısına uygun olarak kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli’nde dokuz temel kriter vardır. İlk beş kriter girdi, son dört kriter sonuç kriteri olup, girdi kriterlerinde “nasıl” sonuç kriterlerinde ise “ne elde ettik” sorularının yanıtları aranmaktadır (Elalmış, 2003; …). Söz konusu dokuz kriterden her biri, kuruluşun İş Mükemmelliği’ndeki ilerlemesini değerlendirmek amacıyla uygulayacağı özdeğerlendirmede birer araç olarak kullanılmaktadır (Şimşek, 2001; 307). Bu kriterler; liderlik, politika ve stratejiler, çalışanlar, işbirlikleri ve kaynaklar, süreçler, müşterilerle ilgili sonuçlar, çalışanlarla ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ve temel performans sonuçları olarak sıralanmaktadır. Modelin daha anlaşılır kılınması için bu ana kriterler de alt kriterlere ayrılmaktadır. Son olarak her alt kriter içinde kurumla ilgili olası alanların listesi bulunur.İlgili alanlar listesi zorunlu ya da değişmez değildir. Ancak alt kriterin, yol gösterici alt maddelerle açıklanmasına yardımcı olur (http://www.kalder.org/ page.asp ? PageID =696, 06.07.2005). 

 Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun bir kuruluş, başarılı olmak için düzgün bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder (http://www.kalder.org/page.asp?PageID=696, 06.07.2005 ).www.ekodialog.com

c ) Modelin KOBİ’lere Uygulanabilirliği

Kuşkusuz; söz konusu modelin getirdiği yeniliklerden ve yararlardan ziyade, KOBİ’lerimize uygulanabilir olması, çalışmamızın nihai amacı açısından çok daha önemlidir. Bu bağlamda dinamik bir yapıya sahip olan modelin kuruma uygulanırken, işletmelerin koşullarına göre değişik biçimler alabildiğini söylememiz gerekir (Şimşek, 2001; 307). Zaten Avrupa Kalite Yönetim Vakfı tarafından, bu modelin kriterleri baz alınarak verilen Avrupa  Kalite Ödüllerinin de; büyük işletmeler, büyük işletmelere bağlı alt kuruluşlar, kar amacı olmayan kamu kuruluşları ve KOBİ kategorilerinde veriliyor olması da modelin oldukça esnek bir yapıya sahip olmasının bir sonucudur (http://www.efqm.org/Default.aspx? tabid=154, 08.07.2005).

EFQM Mükemmellik Modeli KOBİ’lerde aşağıdaki farklı amaçlar için kullanılabilecek pratik bir araçtır (http://www.efqm.org/Default.aspx?tabid=35, 08.07.2005). Model;

Ø       Özdeğerlendirme aracı olarak,

Ø       Diğer organizasyonlarla kıyaslama (bencmarking) aracı olarak,

Ø       Gelişime açık olan alanların teşhis edilmesinde rehber olarak,

Ø       Ortak bir düşünce ve ifade kaynağı olarak,

Ø       Ve kurumun yönetim sistemi olarak kullanılabilir.

d ) Modeli Başarısızlığa Sürükleyecek Olan Varsayım ve Riskler

Modelin temelinin TKY felsefesine dayanması nedeniyle, modeli başarısızlığa götürecek olan etmenlerin de TKY’yi başarısızlığa götürecek olan etmenler olduğu söylenebilir.Bu noktada TKY’yi başarısızlığa götürecek olan varsayım ve riskler ise kısaca şöyle ifade edilebilir;www.ekodialog.com

Ø       Yönetimin TKY felsefesinin özünü benimsememiş olması,

Ø       Çalışanlarının tümünün amaçlara katılımının sağlanamaması,

Ø       Çalışanlar arasında paylaşım ve güven ortamının kurulamaması,

Ø       Örgüt kültürüne yeterince önem verilmemesi,

Ø       TKY’yi “büyük şirket bürokrasisi” olarak algılama.

Yukarıda sıralamış olduğumuz maddeleri fazlasıyla çoğaltmak mümkündür. Yani TKY anlayışının kuruluşa uygulanmasında EFQM Mükemmellik Modeli’de dahil olmak üzere hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın süreç içersinde bir çok engelle karşılaşılacaktır. Kısacası, TKY sistemine geçiş uzun ve bir o kadar da yorucu bir yolculuktur. Fakat unutulmamalıdır ki; büyük işletmelerin deneyimleri, KOBİ’lerimize, gelişme kaydedebilmek için yeni yaklaşımlar denenmesi gerektiğini işaret etmektedir.

              SONUÇ VE ÖNERİLER

            Son yıllarda meydana gelen gelişmeler, yeryüzünde değişmeyen tek şeyin “değişim” olduğu gerçeğini insanlığa bir kez daha hatırlatmıştır. Nitekim; geçtiğimiz yüzyıla damgasını vuran sanayi devriminin, ekonomik faaliyetler üzerinde yarattığı köklü değişimler, bugün teknoloji devrimi karşısında önemini ve geçerliliğini koruyamamaktadır. Teknoloji devrimi, bilgiyi ve insanı odak noktasına alan yeni ekonomik düzenin itici gücünü oluşturmuştur. Diğer taraftan; yeni ekonominin toplumları, her geçen gün dalga dalga etki altına alması paralelinde dünya uluslararası sınırları olmayan küresel bir yapıya doğru hızla ilerlemektedir

Bu çalışma; sistemli bir yaklaşımı kabul ederek, günümüzün ekonomik olaylarını neden ve sonuçlarıyla beraber belirleyen/yönlendiren yeni ekonomi ve küreselleşme kavramlarının önemini vurgulamaktadır. Ayrıca ihracatın ülkemizin kalkınma hedefinde, ister amaç isterse de araç olarak görülsün artık olmazsa olmaz olduğunun altını çizmektedir. Bununla birlikte ihracatın çok yönlü bir süreç olduğunu ve bu süreç içersinde de ülkemizdeki KOBİ’lerin etkinliğinin mutlaka arttırılması gereğini ortaya koymaktadır. Son olarak çalışma; 21. yüzyılda aktif, verimli ve dünya ile rekabet edebilecek Türk KOBİ’lerinin, öncelikle yeni ekonomi ve küreselleşmenin getirdiği değişimleri benimseyen daha sonra da EFQM Mükemmellik Modeli gibi çağdaş yönetim yaklaşımlarını denemekte kararlı davrananlar olacağını işaret etmektedir.

            Son olarak; söz konusu çalışmanın hazırlanış sürecinde elde ettiğimiz bulguların ışığında, daha aktif bir KOBİ oluşumu için ilgili kurumlarımıza şu önerilerde bulunulabilir;

Ø     Gerek kamu gerekse özel bankalarımız var olma gerekçelerini unutmayarak, girişimcilerimize yeterli kredi desteğini sağlamalıdırlar,

Ø     KOBİ’lerimizi bir araya getirip örgütlemeden önce, ortak bir KOBİ tanımında uzlaşamayan ilgili kurumlarımız arasında amaç birliği oluşturulmalıdır,

Ø     Son günlerde gündemde olan KOBİ Borsası gibi umut vaadeden projeler bütün kesimler tarafından desteklenmeli ve sahiplenmelidir,

Ø     Üniversitelerimiz (Yönetim, eğitimciler ve öğrenciler olarak) toplumsal sorumluluk bilincinde taşın altına daha fazla elini koymalıdırlar,

Ø     Ve de en önemlisi; kamunun gelir dağılımındaki adaletsizliği düzeltmeyi ve bölgeler arası gelişmişlik farkını en aza indirmeyi amaçlayan sosyal politikalarının, nüfusu büyük oranda temsil eden ve ülkemizin irili ufaklı tüm yerleşim birimlerine dağılan KOBİ’lerin geliştirilmesiyle tamamlanabileceği gözden kaçırılmamalıdır.

İhracatçı Kobiler İçin Yeni Ekonomide Avantajı

Türkiye'nin Kalkınmasında İhracatın Yeri ve Önemi

Sürdürülebilir İhracat Artışının Temel Kaynağı: Kobiler

EFQM Mükemmellik Modeli                   

İhracatçı Kobiler İçin Yeni Ekonomide Avantajı

Türkiye'nin Kalkınmasında İhracatın Yeri ve Önemi

Sürdürülebilir İhracat Artışının Temel Kaynağı: Kobiler

EFQM Mükemmellik Modeli